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Crédit image : Pascal Delbrayelle

La chaîne de valeur ITSM et les concepts Lean

Publié le juin 2013 par Pascal Delbrayelle

Mes expériences en clientèle m'ont amené petit à petit à penser que l’approche ITIL® purement processus peut être réductrice dans certaines situations car elle n’est pas une approche holistique du problème d’industrialisation et d’optimisation d’une organisation informatique en vue de la transformer en un fournisseur de services efficace.

La réalité est toute autre et mes clients m’ont très souvent challengé sur cette approche, d’autant plus fortement que la taille de l’organisation informatique était petite comme dans une PME/PMI par exemple.

Il est nécessaire dans certains cas de changer de paradigme en s’intéressant à tous les actifs de service et en priorisant leur amélioration.

Mon expérience actuelle m’a permis d’établir une cartographie des aptitudes et ressources en les positionnant sur ce que j’ai appelé la chaîne de valeur ITSM.

L’établissement de ce réseau de valeur permet donc de s’interroger efficacement sur le rôle de chacun de ces éléments dans ce qu’il peut apporter aux clients et utilisateurs.

A l’heure actuelle (juin 2013), ma représentation est la suivante :

Il y a quatre grands domaines :

  • A. le point de départ de toute démarche (tout doit partir des clients et de leurs besoins) : l’offre de services

  • B. les processus informatiques décrits selon ITIL®

  • C. l’organisation globale du fournisseur de services informatiques : les équipes (ou fonctions) de l’organisation interne, les comités et les sous-traitants

  • D. enfin, les composants technologiques, constituant le premier cercle de la CMDB (cercle technique)

Il y a aussi ce qui relie les différents domaines :

  • les services d’opérations (terme ITIL® : services techniques) permettant de relier le domaine de l’offre de services au domaine des composants technologiques

  • les rôles permettant de relier les domaines offres de services, processus et organisation

ITIL® et la démarche Lean

Chasser le muda avec Lean

La démarche Lean, mise au point par Toyota, est une méthode de gestion globale qui permet à l’entreprise d’être au plus près de la demande client et d’éliminer tous les gaspillages. Elle est une lutte incessante contre le muda (gaspillage) qui est définie comme toute activité consommatrice de ressources mais non productrice de valeur pour les clients.

Cependant, cette démarche s’applique initialement au monde industriel qui fournit des produits (et des services associés) à des clients et les principes de la démarche, évidemment transposable aux activités d’un fournisseur de services informatiques, demandent néammoins quelques adaptations.

D'un autre côté, les processus ITIL® sont le fruit d’une longue réflexion sur la manière la plus efficace d’optimiser les ressources et de s’aligner sur ce que demandent les clients, basée sur la mise en place correcte de tous les actifs de service.

Cependant, résumer cette réflexion à l’énoncé de processus est un peu réducteur et certains éléments ont été mis de côté. Ainsi, les petites structures ont du mal à reconnaître un intérêt à la mise en œuvre de tous les processus alors que la mise en œuvre d’éléments de réflexion intermédiaires sur certains (comme le catalogue de services par exemple) suffiraient.

Il faut donc reprendre tous les éléments de la réflexion et, comme ils vont être nombreux, il va falloir les trier et c’est là que la démarche Lean va être utile.

Rappelons les principes de base de la démarche Lean et nous verrons que ces principes sont déjà largement familiers à tous ceux qui connaissent ITIL®. Encore un domaine que Monsieur Jourdain pratiquait tous les jours…

Principe n°1 : définir la valeur

Définir la valeur qu’apporte un produit ou un service à un client est le point de départ de la démarche Lean.

La démarche lean précise encore quel seul le client final peut définir la valeur apportée par un service. C’est aussi un des principes affirmés dans ITIL®.

Principe n°2 : identifier la chaîne de valeur

La chaîne de valeur Lean comprend l’ensemble des actions nécessaires pour faire franchir un produit (ici, nous allons essayer de les transcrire pour un service) les trois phases critiques du management lean de toute entreprise :

  • la phase de résolution des problèmes (attention : sens différent de celui d’ITIL®) : conception et mise en œuvre d’un nouveau service

  • la phase de gestion de l’information : enregistrement d’une demande de mise en œuvre du service en provenance d’un nouveau client et planification de cette mise en œuvre

  • la phase de transformation physique : pour un service, il s’agit plutôt de transformation au sens large des ressources pour fournir le service au client au moment où il en a besoin

Une analyse de la chaîne de valeur permettra d’identifier les activités utiles des activités muda. Il conviendra ensuite d’établir un plan d’actions pour éliminer ces dernières.

C’est pour cela que le réseau de valeur ITSM que j’utilise chez mes clients me sert de carte d'orientation pour entamer cette démarche de chasseur de muda.

Principe n°3 : obtenir un flux

Ce principe précise qu’une fois la chaîne de valeur établie et les actions inutiles éliminées, il est nécessaire de mettre en place un flux séquencé dans les actions qui restent.

Cette étape est plus explicite dans le monde physique de la fabrication de pièces que dans un contexte de fourniture de services.

Les objectifs sont :

  • supprimer les stocks : la chaîne de production doit être sans rupture entre deux opérations et avec des opérations de même durée de traitement afin de mettre en place un flux structuré ; les opérations étant ainsi synchronisées, les pièces en fabrication passent d'un poste de travail à un autre sans stock intermédiaire entre deux étapes

  • supprimer les monuments : il est communément admis que certaines opérations doivent, pour pouvoir coûter unitairement le moins possible, être réalisées en très grand nombre (d’où l’apparition de machines-outils de plus en plus énormes) ; malheureusement, cela entraîne la mise en place d’un environnement optimal de fonctionnement qui peuvent coûter plus cher que le gain brut apporté par le monument ; la démarche lean tend à s’attaquer à cette logique du « monumental » en revenant à des enchaînements d’opérations plus simples, moins massifs et les plus indépendants possibles

  • développer la flexibilité de l'outil de travail : les manipulations des postes de fabrication (changement d’outil par exemple) doivent être les plus courtes possibles (un changement d’outil ou de paramétrage d’une machine-outil est un délai donc un gaspillage)

Principe n°4 : « tracter » la production

Ce principe est la continuation du précédent : aucune action ne doit être lancée tant que personne en aval ne le demande, ce qui donne le nom de « tracter » (pull).

Ceci évite l’apparition de stocks avec des pièces produites quelque part (sans besoin réel en aval) et devant donc attendre que quelqu’un en aval en ait besoin et en demande.

Dans le monde ITIL®, c’est un principe simple qui passe souvent inaperçu lors de la présentation des caractéristiques d’un processus : le déclencheur du processus est celui qui sera bénéficiaire du résultat du processus.

Principe n°5 : viser la perfection

La mise en œuvre des quatre principes précédents rend visible petit à petit et régulièrement des défauts qui sont alors à corriger. D’où « viser la perfection » qui exprime le fait de ne pas relâcher l’effort et, en parallèle de la mise en œuvre des quatre premiers principes, de travailler en permanence sur des améliorations possibles de ce qui a été mis en place.

Pour ceux qui connaissent ITIL®, cela leur rappelera des concepts apparus en 2007 avec l’amélioration continue des services.

Le système lean précise les deux approches à combiner :

  • le kaikaku (ou révolution instantanée) : approche qui consiste à tout révolutionner pour mettre en place quelque chose de totalement nouveau ; ceci correspond très souvent à la première phase d’un projet ITIL® où des sous-projets sont lancés (formalisation de processus, mise en place d’un outil logiciel, formation des personnes, etc.)

  • le kaizen (amélioration continue et progressive) : démarche d’amélioration continue telle qu’elle est présentée dans le référentiel ITIL®.

Conclusion

Cette approche chaîne de valeur combinant les principes ITIL® (les actifs de service permettent au fournisseur de services de fournir de la valeur à ses clients sous la forme de services) et les principes Lean (notamment la chaîne de valeur) est plus pragmatique à mettre en place et permet d’obtenir des résultats plus rapides que la simple mise en œuvre des processus ITIL®.

En effet, le réseau de valeur prend en compte les réflexions intermédiaires aboutissant à la définition des processus ITIL® et y travailler sans aller jusqu'aux processus peut permettre de gagner du temps, notamment dans les petites structures informatiques comme dans les PME/PMI par ex.

De plus, lorsqu’un client ne peut pas mettre en place la totalité des processus ITIL® pour des raisons de retour sur investissement, le réseau de valeur permet de s’intéresser à d’autres actifs plus concrets mais tout aussi efficaces dans l’atteinte des résultats informatiques.