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Un peu de Lean dans la gestion du catalogue de services informatiques ?

Publié le 24 févr. 2016 par Pascal Delbrayelle

La mise en place d'un catalogue de services convainc tous les responsables d'équipes informatiques jusqu'à ... la présentation d'un processus plus formel que la simple rédaction de fiches décrivant les services et leur publication dans un intranet et l'annonce de la charge de travail.

Cela concerne particulièrement dans le catalogue de services la standardisation et la formalisation des demandes de service que les utilisateurs font à l'informatique et que les équipes informatiques se font entre elles.

Absolument débordé...

La formalisation de flux de travail (ou workflows) nécessite de la réflexion pour concevoir et du temps de mise en œuvre dans un outil approprié. Cela représente une charge de travail au sein des équipes et, comme toutes les équipes informatiques qui se revendiquent comme faisant leur travail, celles-ci sont ... absolument débordées et ne peuvent pas absorber une nouvelle charge sans ressources supplémentaires.

D'autant plus que tout le monde demande des choses en urgence (à commencer par le DSI qui demande par ailleurs à ses équipes de travailler de manière plus professionnelle...) et que le travail "normal" ne peut donc pas être fait dans les délais prévus, occupées comme le sont les équipes à travailler sur les urgences.

Alors même que la mise en place progressive de ces flux de travail va leur simplifier la vie et diminuer la charge de travail (surtout les perturbations comme les urgences car le manque de formalisation des activités entraîne un manque de planification et de visibilité, entraînant à son tour des "coups de gueule" pour des demandes qui ont été faites il y a longtemps mais que l'équipe n'a jamais eu le temps de traiter).

Casser la boucle infernale

Pour mettre fin à la spirale négative, il faut changer un peu de mode de fonctionnement.

La présentation d'un processus de gestion du catalogue de services emporte l'adhésion de (presque) tout le monde. Mais ce n'est pas suffisant. Dès lors que l'on présente une charge de travail prévisionnelle pour créer une version initiale du catalogue, surtout pour la création des flux de travail pour traiter les demandes, cela ne passe plus.

Quelques principes Lean permettent alors d'aller plus loin. Il s'agit de définir une liste initiale de demandes à formaliser et de les prioriser en évaluant 3 critères :

  1. la fréquence de la demande

  2. la pénibilité à traiter

  3. la satisfaction du client qui a obtenu (ou pas) ce qu'il a demandé dans les délais (ou pas)

La combinaison de ces critères permet d'obtenir une liste priorisée de formalisation des demandes de service.

Jusque là, rien de plus classique. Mais une planification classique entraîne toujours une réalisation disons ... classique : le travail quotidien (et urgent) reprenant le dessus, personne n'aura le temps de formaliser et de mettre en place les flux de traitement dans l'outil.

D'autres principes Lean peuvent alors servir à casser cette mécanique.

Cadencer les flux de formalisation des demandes de service

Un autre critère est à évaluer pour chaque demande à formaliser : sa complexité.

La complexité permet d'évaluer la charge de travail (approximative) de formalisation d'une demande. Une réflexion détaillée permet d'aboutir à 3 niveaux de complexité :

  1. complexité importante : 8 heures

  2. complexité moyenne : 3 heures

  3. complexité simple : 1 heure

Nous allons ensuite, pour chaque équipe informatique devant formaliser ces demandes, cadencer le travail :

  • chaque équipe prend l'engagement de réserver X heures par semaine pour travailler sur la formalisation

  • chaque équipe prend la liste des demandes qu'elle doit formaliser selon leur priorité et, en se basant sur le niveau de complexité, peut planifier sur plusieurs semaines la création de ces flux de travail

Par exemple, pour une période hebdomadaire de 16 heures (pour une équipe de 10 personnes, cela représente 4% du temps de travail total), l'équipe pourra traiter chaque semaine :

  • 2 demandes complexes ou

  • 1 demande complexe, 2 demandes moyennes et 1 demande simple ou

  • 2 demandes moyennes et 10 demandes simples

Le Value Stream Mapping appliqué à un processus ITIL®

La cartographie de flux de valeur (Value Stream Mapping) du Lean IT (ou "informatique maigre") s'applique à une partie du processus de gestion du catalogue de services sur une portion de l'enchaînement d'activités "Mettre à jour le catalogue de services dans un projet ou un changement" :

La formalisation du processus a permis de définir les activités et les rôles intervenant dans ces activités. Le Lean IT permet ensuite d'aller plus loin en formalisant les temps de réalisation de chacune des activités (avec 3 variantes selon la complexité de ce qu'il y a à faire) et en cadençant le traitement des demandes à créer.

Cela s'applique aussi bien à la mise en œuvre initiale du catalogue de services qu'au fonctionnement permanent du processus. N'oubliez pas que le 4ème objectif du processus est de « s’assurer que le catalogue de services supporte les évolutions des processus clients et informatiques ».

En laissant en place ces principes Lean sur le processus, l'organisation informatique garantit alors de pouvoir supporter un flux de demandes d'évolution de la part des organisations clientes sur la partie catalogue des demandes de service en accompagnement des évolutions de ses clients.