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DSI facteur de transformation de l'entreprise : portefeuille de services ITIL® et Lean

Publié le 3 mars 2016 par Pascal Delbrayelle

Structurer l'offre de services d'affaires (ou business) m'a toujours posé un problème depuis longtemps. Quelque que soit la manière utilisée pour découper l'offre informatique, je me heurtais toujours à des services d'affaires qui ne "rentrent pas dans les cases".

A ce stade, je me suis aperçu que quelques principes de base Lean permettent de changer de paradigme et d'aboutir à un modèle où les services d'affaires rentrent étonnamment tous dans les cases, même les plus récents comme la transformation numérique de l'entreprise.

La création de valeur au client : le facteur structurant

Facile à dire, plus difficile d'en tirer une approche concrète. Basculer du côté lumineux de la force (les clients) en pensant Lean m'a permis de voir comment se débrouille le client pour faire son travail et gère sa transformation.

Le client de l'organisation informatique fournit lui-même des services à ses propres clients (ce que le Lean présente comme les next-in-line customers). Cette constatation permet de distinguer 4 nécessités différentes pour le client informatique avec des exigences spécifiques en termes d'accompagnement informatique. Cela structure en 4 grands thèmes les services d'affaires avec des apports de valeur différents.

Les activités clientes à valeur ajoutée : le cœur de métier

Chaque client a des objectifs ou des missions qui lui sont assignées. Il doit mobiliser le plus possible ses ressources sur ces activités à valeur ajoutée et les employer de manière optimale.

L'informatique doit apporter des solutions efficaces, efficientes et confortables d’utilisation (pas de perte de temps à rechercher la signification d’un code à saisir par ex.). Citons pour la gestion des bâtiments : gérer les opérations de réhabilitation.

Les activités nécessaires sans valeur ajoutée : gérer les moyens du client

Malheureusement pour le client, il y a des « à-côtés » incontournables à gérer. Ils ne sont pas le cœur de métier mais, sans cela, les clients ne pourraient pas travailler. Citons pour la gestion des bâtiments : stocker et gérer les plans d’architecte, gérer le calendrier d’utilisation des véhicules de fonction par les agents, etc.

Les clients doivent passer le moins de temps possible dans ces activités tout en atteignant les objectifs.

Quel que soit le cœur de métier du client, on retrouve ici des activités transversales (ce sont les mêmes à-côtés à gérer pour tous les clients).

On y retrouve :

  1. la gestion des moyens généraux : ce sont les moyens mis à disposition du client qui doit donc gérer leur intendance (immobilier, mobilier, poste de travail, consommables, etc.) comme, par exemple, la gestion des réservations des salles de réunion et les accès aux applications informatiques

  2. la gestion des moyens propres : ce sont les moyens que le client achète ou loue et qu'il doit suivre de manière individuelle pour une raison ou une autre (certains reconnaîtront des critères de CMDB), par exemple : les machines-outils, les véhicules de chantier (amortissements à gérer), les vêtements de travail (suivre leur attribution, leur nettoyage, etc.)

  3. la gestion des documents : supports papier et électroniques contenant des informations gérées par le client, par exemple les ordres de virement aux fournisseurs, les documents échangés avec des partenaires, etc.

  4. la gestion des personnes (ressources) : par exemple gérer les congés des collaborateurs, etc.

  5. la gestion des budgets (opérationnel) : par exemple, gérer les factures fournisseurs

Les activités optimisant l'utilisation des ressources du client

Chaque client doit aussi mettre en place des activités pour optimiser ses propres ressources et minimiser la charge de leur gestion.

J'y ai identifié 3 thèmes : le pilotage, la gestion de la connaissance et l'amélioration continue.

Ils vont couvrir l'ensemble des activités du cœur de métier et la gestion des ressources du client.

Les activités de transformation des clients

La transformation des organisations doit aujourd’hui être conduite de manière professionnelle : les évolutions sont de plus en plus rapides, les exigences des clients finaux sont de plus en plus grandes et les budgets sont de plus en plus serrés (maigres ?). Les clients doivent donc aussi se professionnaliser et s'industrialiser sur ce thème.

Là encore l’organisation informatique doit apporter des solutions pour faciliter le travail des clients sur ces aspects de transformation.

La meilleure approche est de considérer que chaque organisation cliente fournit des services fondamentalement composés de processus, de personnes, de technologies et de gestion financière.

Le client doit faire évoluer sa propre offre de services en suivant le cycle de vie universel :

  1. conception des services métiers et de leurs composants

  2. mise en œuvre, transition, transformation

  3. exploitation, utilisation, exécution

Les aptitudes de transformation du client concernent la conception et la mise en œuvre des 4 éléments constituants les services métiers. Leur concrétisation opérationnelle se fait au travers de l'utilisation des ressources du client et de leur gestion :

L'offre de services informatiques doit couvrir l'ensemble de ces domaines.

La tendance actuelle : l’organisation informatique devient un facteur de transformation de l’entreprise

Cela se fait en renforçant l’offre de services sur la partie gestion des aptitudes du client qui lui servent à gérer sa propre transformation.

L'alignement des approches sur l'organisation informatique (approche ITIL®) et sur son client (application de ITIL® à un fournisseur de services) entraîne que l’informatique et le client peuvent se rapprocher, travailler ensemble et mettre en place des processus mixtes informatique-métier avec une conception globale.

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