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Crédit image : Pixabay

ITSM : parlons un peu tactique...

Publié le 23 mars 2016 par Pascal Delbrayelle

Les référentiels de processus de gestion des services informatiques (ITSM) parlent de faciliter les activités opérationnelles et proposent des recommandations pour élaborer et appliquer la stratégie d'un fournisseur de services.

ITIL® propose 26 processus en 4 familles et 4 fonctions. Cobit 5 propose 37 processus en 5 familles. D'autres référentiels existent sur le marché : l'IT-CMF propose quant à elle 36 processus en 4 familles très différentes.

Comment s'y retrouver ?

Tactique : le mot discret des référentiels de processus

Pour Wikipedia, "la tactique se rapporte à l’organisation et à la marche suivie pour réussir dans quelque affaire. Initialement lié au domaine militaire, ce terme s'applique à toute confrontation (économique, commerciale, sportive, ludique, diplomatique, etc.) et décrit l'art de combiner de manière optimale les modes opératoires et les moyens dont on dispose, pour emporter un gain ou une décision".

Chaque référentiel de processus propose donc une tactique particulière pour réussir une transformation en fournisseur de services informatiques.

La discipline s'appelle l'ITSM (Information Technology Service Management), acronyme souvent confondu avec ITIL®. Or, ITIL® est à l'ITSM ce que le frigidaire est au réfrigérateur.

D'autres approches existent et il est même possible (voire de plus en plus conseillé) de fabriquer son propre référentiel et sa propre tactique et de les faire évoluer au fil des besoins.

Ressources et aptitudes

Pour ITIL®, les ressources représente ce qui sert à fournir les services : finances, infrastructure, applications, information et personnes. Il s'agit des éléments opérationnels d'une organisation.

Les aptitudes sont les éléments d'une organisation qui permettent d'optimiser l'utilisation des ressources et leur suivi : management (au sens pilotage), organisation, processus, connaissances et personnes (leur expérience). Il s'agit là d'éléments tactiques qui permettent de structurer le travail au sein du fournisseur (le 4ème "P" de la stratégie des services : les patterns ou pérennisation de la stratégie).

Elles permettent aussi aux personnes qui mettent en œuvre la stratégie de faire du pilotage et d'obtenir des tableaux de bord de la DSI avec des vraies valeurs.

Comme fournisseur de services informatiques, il y a aussi au moins deux autres éléments à considérer comme tactiques : l'offre de services et le marketing de la DSI.

La tactique pour les opérationnels

C'est une manière de structurer le travail et d'organiser de manière systématique l'utilisation des ressources, en particulier les processus (qui débouchent sur procédures et modes opératoires), les fonctions (qui débouchent sur les équipes dans l'organisation et les sous-traitants) et les services (qui débouchent sur des prestations formatées et standardisées).

La tactique pour les stratégiques

Chacune de ces aptitudes est à voir comme une boîte noire avec des objectifs à atteindre, des résultats à produire et des rapports sur sa performance.

Chaque boîte noire est à considérer comme un facteur critique de succès de la mise en œuvre de la stratégie et doit donc être suivie de manière globale par les stratégiques.

Malheureusement, les facteurs critiques de succès varient énormément d'une organisation à une autre. Ils dépendent, entre autres, de la maturité de l'organisation à propos de la culture services. Il est futile de mettre en place la gestion du portefeuille de services alors que les applications et les infrastructures sont déployées en exploitation sans documentation associée. Il y a des priorités évidentes.

Dans ce cas, il vaut mieux mettre en place un processus de gestion des documentations d'exploitation et de support ... qui n'est pas proposé dans ITIL®. Cela permet d'identifier ce thème comme facteur critique de succès, au moins dans une 1ère étape.

Les facteurs critiques de succès varient aussi au fil du temps. Une fois un processus de la gestion de la documentation d'exploitation stabilisé et pérenne, il est alors temps de se pencher sur la gestion du portefeuille de services. La liste des processus mis en place bouge alors régulièrement, ce que ne permettent pas les référentiels de processus actuels qui sont statiques et n'autorisent pas flexibilité et agilité devenus tellement nécessaires aujourd'hui.