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ITSM : une démarche pratique d'élaboration de l'offre de services

Publié le 5 septembre 2016 par Pascal Delbrayelle

La démarche d'élaboration du portefeuille de services dans la documentation Stratégie des services ITIL® m'a toujours fasciné par sa hauteur de vue impressionnante et son approche théorique sur certaines de ses étapes.

Les schémas présentés dans le livre ne sont cependant pas à suivre à la lettre car ce sont simplement des exemples d'application de la démarche.

Depuis plusieurs années, je développe une approche inspirée de cette démarche et toujours orientée dans un contexte que je rencontre habituellement chez mes clients : comment concevoir un catalogue de services alors qu'il n'existe pas de portefeuille de services, ce dernier n'étant pas ma priorité ?

En inventant une nouvelle représentation d'un réseau de valeur et en utilisant des outils de conception pratique de carte mentale (Mind Mapping pour les anglophones), cela me permet de cibler rapidement la conception d'un catalogue de services dans le respect d'une démarche portefeuille de services pour éviter les incompatibilités entre ces deux livrables.

Rappelons rapidement la démarche ITIL® en 8 étapes avant d'aborder l'approche directe.

Les 8 étapes ITIL® d'élaboration du portefeuille de services

Une manière de voir les différentes activités du processus de gestion de la stratégie des services est de considérer qu’un objectif intermédiaire est d’établir une cartographie idéale des services à fournir pour satisfaire tous ses clients potentiels.

Le processus de gestion du portefeuille de services va transformer cette cartographie de services en feuille de route (roadmap) de services qui est un plan prévisionnel de développement (projets) et de mise en service de chacun de ces services.

Ce document deviendra le document de référence de toutes les activités et de toutes les équipes de l’organisation informatique.

Avant d’en arriver là, il va falloir adopter une démarche en 8 étapes pour définir la cartographie idéale de tous les services à proposer.

Une approche plus directe pour l'élaboration du catalogue de services

Au-delà de cette approche très théorique, il est possible de l'adapter pour un contexte réel que je rencontre souvent.

Beaucoup d'organisations informatiques voudraient être encore plus efficaces en connaissant et en structurant une offre de services existante sans pour cela vouloir se projeter dans une situation future.

D'autre cas où des restructurations se présentent, il sera efficace que toutes les organisations informatiques impliquées connaissent au préalable leurs offres de services actuelles afin d'effectuer plus facilement des séparations et des mutualisations.

C'est fréquemment le cas en France avec les collectivités locales avec des transferts de responsabilité entre collectivités et, dans d'autres cas, des fusions.

Afin que les organisations informatiques suivent le mouvement sans trop de difficultés, il est important qu'elles connaissent et structurent leurs différentes offres de services.

Dans ce contexte, la démarche générale va être simplifiée en négligeant certaines étapes et en adaptant les étapes conservées pour qu'elles soient plus pratiques.

Les principes retenus pour cette adaptation sont les suivants :

  • utilisation des services existants en évitant les pièges : toutes les considérations pratiques ne sont pas bonnes à prendre

  • pas d'approche basée sur les micro-services : même si c'est plus complexe, les services existants connus sont macroscopiques et correspondent au résultat de la dernière étape (définir les offres de services) par la combinaison des micro-services

Etape 1 : définir le marché et identifier les clients

Cette étape est basée sur l'approche ITIL® et l'approche Lean IT pour aboutir à la cartographie du réseau de valeur dans lequel l'organisation informatique est partie prenante.

La représentation est un point de vue spécifique à l'organisation informatique afin de comprendre au mieux les interactions pertinentes. Il est inutile de représenter le réseau de valeur dans son ensemble, trop complexe et même impossible à limiter.

Le formalisme utilisé est issu de mon expérience et utilise des graphes de secteurs à plusieurs niveaux.

Le réseau de valeur possède des sources de valeur représentées par des cercles concentriques. La première source qui nous intéresse est l'organisation informatique elle-même.

L'exemple utilisé est celui d'un groupe avec 3 filiales sur des activités et des zones géographiques différentes.

Le formalisme donne aussi de bons résultats avec des collectivités territoriales qui fusionnent et il m'a même facilité le passage de l'examen ITIL® Practitioner : l'étude de cas est un environnement complexe avec au moins 6 DSIs avec des interactions complexes.

Etape 2 : comprendre le client

Cette étape est basée sur les approches ITIL® et Lean IT pour aboutir à une cartographie simplifiée des actifs de chaque client et l'alignement sur ces actifs clients des utilités de haut niveau qui pourraient être fournies par l'organisation informatique.

Etape 4 : classifier et visualiser les services d'affaires

Le principe de cette étape est d'aligner ce que fournit l'organisation informatique avec les besoins des clients présentés sous la forme d'utilités de haut niveau.

Pour cela, un premier niveau de classification découpe les besoins en 5 familles, chacune des familles étant ensuite découpés selon des niveaux propres. Les feuilles représentent les services d'affaires fournis avec une règle simple : à un processus d'affaires est aligné un et un seul service d'affaires. C'est même la seule véritable méthode pour définir les services d'affaires (ne me parlez pas des applications métiers).

La difficulté consiste à s'accorder sur le niveau de profondeur de l'arborescence des processus d'affaires.

Côté pratique, un outil de carte mentale (mind mapping) est très souple et permet des ajustements jusqu'à la dernière minute sans perte de temps.

Etape 6a : définir les services d'affaires

Il s'agit maintenant de décrire chacun des services d'affaires identifiés dans la carte mentale en remplissant des "fiches", une par chaque service d'affaires.

J'utilise ce terme archaïque de fiche car il faut se fixer une limite sur la taille (une feuille A4, une page web avec une taille maximale, etc.).

J'ai vu que, chez certains, la description d'un service d'affaires a été créée avec des copier/coller de descriptions de fonctionnalités sur plusieurs pages alors que la fiche doit rester rapide à lire et simple.

Etape 6b : structurer les services d'opérations par les composants techniques

La carte mentale de l'étape 4 ne cartographie que les services d'affaires. Les services d'opérations (ou services techniques selon le terme ITIL®) sont aussi à représenter car ils font partie du catalogue de services et sont nécessaires à une bonne compréhension du fonctionnement interne du fournisseur de services.

L'approche la plus directe consiste à partir des familles de composants techniques de l'environnement de production et à les regrouper sous des services d'opérations en prenant en compte des critères de regroupement et de séparation (notamment les niveaux de service - OLA ou contrat de sous-traitance).

Elle aboutira aussi à une représentation de type carte mentale.

Etape 6c : définir les services d'opérations

Il s'agit maintenant de décrire chacun des services d'opérations identifiés dans la carte mentale en remplissant des "fiches", une par service d'opérations.

Afin de gagner du temps, la fiche reprend les types de responsabilité de mon modèle AXER (Autorité-eXpert-Exploitant-Réceptionnaire) inspiré du modèle RACI pour les processus. Par rapport au seul rôle de propriétaire de service cité dans ITIL®, cela permet d'avoir des rôles supplémentaires identifiant tous les acteurs internes sur le service.

Etape 7 : élaborer les modèles de demande de service

Pour chaque service d'affaires, il faut inventorier l'ensemble des demandes de service qu'un utilisateur autorisé peut faire. Certaines demandes seront identifiées comme standard selon des critères issus de la démarche Lean IT.

Dans une certaine mesure, il s'agit là du seul type de micro-service qui reste dans la démarche.

Cette étape est longue et consomme beaucoup de temps. De plus, ces actions de formalisation ne sont pas prioritaires par rapport au travail opérationnel et quotidien ce qui fait que la grande majorité des plans d'actions dérivent dans le temps et le calendrier de livraison n'est pas respecté.

Pour éviter cela, un mode de fonctionnement issu du Lean IT sera d'une grande aide : le tableau Kanban (et la démarche sous-jacente).

Pour conclure...

Cette démarche combinant des notions et des approches diverses permet d'élaborer un catalogue de services en le structurant à la manière d'un portefeuille de services.

Les livrables ainsi produits serviront à la fois à développer le catalogue des demandes de service dans un outil ITSM du marché et dans les réflexions stratégiques de l'organisation informatique. Le cas en France où de profondes réformes des collectivités territoriales sont en marche est particulièrement propice à cette approche rapide pour les DSI concernées (fusion, scission, transfert de responsabilités de la collectivité avant ou sans transfert des applications et des données, etc.).

N'hésitez pas à me contacter si vous désirez approfondir le sujet.