Accueil

ITIL®

Lean IT

Pratique

Plus

Crédit image : Image personnelle

Actions humaines : comme un effet quantique qui échappe à la mesure

Publié le 1er avril 2017 par Pascal Delbrayelle

L'histoire de la gestion des activités dans un domaine donné a toujours été de standardiser et de formaliser les bonnes pratiques (celles qui donnent les meilleurs résultats) puis d'imposer en retour cette manière de faire dans la pratique.

Ce processus très long s'applique aussi aux activités informatiques avec une échelle de temps accélérée qui révèle des subtilités amenées par la confrontation entre pilotage des activités et autonomie des personnes dans l'idée d'une meilleure efficacité.

Les 3 premiers ordres de grandeur du pilotage : la théorisation de la pratique

Lorsqu'on veut améliorer le fonctionnement d'une organisation informatique, il faut décider lequel des référentiels de bonnes pratiques en vogue, ou quelle combinaison de ces référentiels, sera utilisé pour progresser.

Ceci est le premier ordre et constitue un choix stratégique.

Les référentiels de bonnes pratiques proposent ensuite un catalogue de processus (au sens ISO/IEC 9000 : ensemble structuré d'activités focalisé sur un ou plusieurs buts précis).

Ces processus sont classés dans des familles afin de les présenter de manière claire. ITIL propose cinq groupes, Cobit 5 quatre groupes, IT-CMF quatre groupes, etc.

Selon ces référentiels, tout cela est bien structuré, bien rangé et tout doit être mis en place pour réussir.

Ces référentiels sont avant tout là pour mettre en place des bonnes pratiques et pour surveiller que les pratiques réelles sont conformes à ces pratiques théoriques (tiens, un oxymore). Donc, il s'agit essentiellement d'une structure de pilotage (qui servira aussi aux organes de gouvernance) sous la forme d'une hiérarchie d'éléments bien rangés.

Le 4ème ordre avec la procédure : le terrain de chasse du Lean et des outils de workflow

La démarche Lean a cela de différent avec les référentiels classiques; Elle ne cherche pas à contrôler des activités après coup (avec des tableaux de bord) mais d'implanter de manière intrinsèque la qualité dans ces activités.

Le lien entre processus et procédure est fortement hiérarchisé : une procédure est généralement rattachée à un seul processus.

Mais une procédure représente plutôt un fil d'activités permettant de réaliser un traitement de bout-en-bout. Il arrive quelquefois que ce fil d'activités traverse plusieurs processus. Par exemple, une procédure d'incident majeur se termine par la réunion de problème majeur.

Faut-il pour autant découper la procédure en deux pour avoir deux procédures bien rangées sagement chacune dans sa case processus ?

Le 5ème ordre avec l'activité élémentaire : respecter la procédure ou respecter le demandeur ?

Pour plein de raisons, une procédure peut supporter des contournements dans son utilisation réelle ceci afin que le traitement soit plus efficace.

Un autre phénomène constaté est que certaines activités décrites dans une procédure peuvent appartenir en théorie à un processus complètement différent de celui qui englobe la procédure.

Par exemple, lorsque la résolution d'un incident passe par le remplacement d'un serveur physique, le référentiel ITIL nous incite à faire une demande de changement (urgent, cela va sans dire).

Présentez cela à des opérationnels et vous verrez une forêt de majeurs pointés vers le ciel comme pour se protéger de la foudre des processus ITIL.

Nous, cela n'est évidemment pas sérieux. La réalité est que le serveur physique est remplacé immédiatement.

La personne qui aura réalisé cela saura qu'il faut au moins mettre à jour la CMDB avec les informations du nouveau serveur. Il est illusoire de vouloir documenter et de règlementer ces actions pour deux raisons : les opérationnels ne peuvent plus remplir leur mission et cela fait passer plus de temps dans l' « administratif » que dans le travail de terrain.

C'est ce que le Lean IT appelle le muri (l'overburden ou sur-administratif). Pour assurer l'efficacité, ces actions doivent être laissées à l'appréciation des personnes.

Comme un air d'effet quantique apporté par l'humain

Par essence, ces actions échappent donc à toute mesure, et ce pour le bien de l'organisation.

Si vous essayez de les mesurer à tout prix (en imposant un cadre et des restrictions), vous perdrez instantanément l'efficacité que vous voulez mesurer.

Tout se passe comme s'il y avait un effet quantique sur cet ordre de grandeur : la physique classique (le référentiel de processus) ne peut expliquer pourquoi cela fonctionne alors même qu'aucune règle stricte de pilotage et de contrôle n'est en place.

C'est déroutant et cela peut perturber profondément certains aficionados de la qualité ou des processus.

La mise en œuvre scolaire de n'importe quel référentiel de processus échoue si on essaie de règlementer ce niveau.

A la base, c'est l'humain, avec son expérience et sa culture, qui peut décider sur le moment et sur le terrain de la meilleure action à entreprendre.

Alors, la prochaine fois que vous ouvrirez votre documentation processus de plusieurs centaines de pages, vous penserez peut-être à cet effet quantique. Cela pourrait aussi faire gagner plusieurs centaines de pages à votre documentation.